第八章 绩效考核评估所谓优胜劣汰（第1页）
会议屏幕亮起，只见顾问吴生正一人站在会议桌的左前方，身子倚靠着桌子，屁股微微坐着点桌面，双肘交叉着挽在了胸前，眼睛看着摄像头，一句爽朗的“HelloHowareyoudoing”从屏幕里边飘到了外边。
众人各自例行公事似的道了“Fine”，“Good“，“NotBad“，随后便是问候几语。客套完后，便言归正传了。
赵思思道：“研发这块的绩效考核进行得没有什么大问题。绩效考核后汇总的培训开发需求，按照岗位胜任力的行为、职能、技术技能、以及领导力分别合计了人数，按部门和岗位都有归类，另外我们挑选了三家培训机构，每家师资和培训内容质量优劣以及报价都在报告里了，稍候尔雅会分享这个报告放在HR共享中心的地址链接，报告打开密码还是那个15位密码。”
吴生认真地听着思思的汇报，一听到还是那15位密码就有点头大（似乎那是他第一次遇到输入了这么长的密码），设置这么长的密码，对于他这样上了年纪的人来说，还真有些不习惯，看来得把密码抄在一个地方才行。他不禁心里纳闷道：“年轻人都喜欢设置这么复杂的密码吗？还是说复杂的花样也是时下的一种玩法？”他时不时地点了点头，目光示意着对方继续说下去。
“另外，研发有个结构工程师在实验室里玩手机时，恰好被路过的老板透过玻璃窗瞧见了，老板拍了三张照片出了一封邮件给研发VP，部门经理和我，意思是说开除这名员工。研发VP没说话，部门经理赶紧提了员工增补单，我看这名员工的绩效评估也就一般般，目标评估嘛他和他的上司意见歧倒不大，开发计划么主要偏重在技术技能，平时我看他工作倒也踏实认真，勤勤恳恳的，少言寡语，不过鉴于他能给公司提供的价值不大，再加上这么个工作态度，还有被老板当场抓了包，也就无所谓纠结于这个事了。共享服务中心的人才库简历我选了两份推给了部门经理，如果他觉得没问题，那么系统的面试流程便会开启；如果他觉得不甚满意，那么我授与他权限到人才库中去拣选简历，这个事我预计在一个月内完成吧！我这边目前的情况就是这些。”
吴生微笑着道：“WelldoneNext”他的目光转向尔雅，只见尔雅用手缕了缕耳旁的头发，将之缕于耳后，眼睛看了几眼自己面前摊开的笔记本子，清了清嗓子，然后道：
“我这边几个工厂对于绩效考核流程都已熟悉，考核评估结果早早地就发给我了，比截止日期提前了差不多一个星期。只是也许因为太熟悉，所以他们对于绩效评估有点流于形式的感觉，再加上几个工厂负责人都是十几年的老员工，新上任的制造SVP史迪夫对他们也是不冷不热的，老板打算替换掉他们，史迪夫给我送来了几份候选人简历，有生产，有品管，有工程，有仓储物流什么的，我看那几位老员工么，大错是没有，平时小错么就不断啰，表面上看嘛工作都搞得蛮好的，也蛮认真的，人际关系也不错，背后看嘛他们就点犯迷糊了，比如，给他们开通的英语课程，个个都是学得稀里糊涂，跟老板开会汇报工作时，支支吾吾，结结巴巴，把个老板都急坏了，剪住他们的话头，叫写报告汇报算了，谁想到报告也是写得有些狗屁不通，语法错误，白字连篇。又比如，经理针对员工提交的开发计划，每个考核评估周期结束后，经理交出的计划都一个样子，这就奇了怪了，上司和下属都成了滚桶式洗衣机，两个卷子搅在一起混日子，都混成了老油条了啊！！外语能力培训，领导力和沟通能力提升培训，公司花了钱，他们可倒好，不用自己掏腰包的东西，就不会珍惜，胡乱糟蹋。现在岗位替补的人选已经有了，就等着把萝卜拔出来，腾出坑位，协商解除劳动合同的赔偿方案，我已拟制并发送给了史迪夫，老板，艾西和您了，等待上级的批复意见。”
吴生边听边低头思索，略一沉吟后，道：“嗯，我有看到邮件，这些要替。。换。。的人”，说到这里，吴生停住了几秒，在脑海里搜索着他们的长相，也不记得是否都见过面。只是隐隐约约觉得，这些人好像都有点面熟，在公司食堂用餐时，也许都见过面。“那就看看后续的批复吧！你呢？一佳，”
一佳正听得汇报有点入神，冷不防这么一问，脑子里倒有几秒空白，眼睛直勾勾地盯着屏幕里的吴生，忽又回转神来，道：
“我这边的情况是这样的，销售，行政，PMC，物流、仓储，财务，IT，法务等几个部门的绩效报告都已收到，唯独采购会有点棘手，原因有三，第一，采购经理玛德琳娜已经连续两个绩效考核周期不达标了，她得走人；第二，她要离开，下属的绩效评估就得上移至史迪夫那里，系统的组织架构正面临变更；第三，原先的绩效目标是玛德琳娜和下属达成的一致，现在让史迪夫来评估玛德琳娜下属的绩效，就有点隔靴搔痒，毕竟日常工作中对下属的绩效表现及时反馈是玛德琳娜，所以史迪夫也有点尴尬。玛德琳娜是老板招进来的，老板的意思是，最好快刀斩乱麻，当天离职面谈后，就让她当天离开公司。我今天上午请示过史迪夫，史迪夫和她面谈过后，随后便是我和她的离职面谈，她的交接工作会在下班前完成。不过她提到自己从德国带来中国的锅碗瓢盆，是不是也包了托运费了？”
思思冷笑了一声，道：“他们老外的劳动合同用的是全球范本，福利待遇比中国经理要高一些。搬家安置费用里面就包括这项，她可以不用担心，反正她怎么从德国来到中国，就可以怎么回去。全球搬移计划GlobalMobilityPlan就专为有迁移需要的外国人设计的。”
一佳点了点头，若有所思道：“怪不得我在那份申请签证的劳动合同里没有找到相关条款呢！”
尔雅拿着黑色签字笔在本子上无情无绪地写着三个字“GlobalMobilityPlan“，并在下面画了两条优美的波浪线。本来只打算画一条线，不过第一条线画得不够优美，所以，就又再加上了一条。桌子下面交叉的两只脚又换一次方向拢在了一起。偶尔还会看到那双天蓝色运功鞋中，鞋底朝向地面那只微微地抖动了几下。
吴生听完各自的汇报后，看了看手腕上的电子表，身子从靠着的桌面上立直了起来，微笑着道：“培训开发计划的预算，我和艾西还在商量中，绩效考核后的升职加薪幅度可能会在八个点以下，人数服从正态分布，中国区奖金额度分配占到全球二十个点。在处理辞退人员问题时，1态度要真诚恳切；2晓之以情，动之以理。遇到情绪激动的员工，避免与之发生口角或肢体冲突，要让员工明白HR是公司决定的执行者，并非HR个人要针对员工。其次，公司是经营性组织，在绩效问题上，如果员工不能在考核周期内输出预期的价值，那么，公司为了生存与发展，去粗取精，也是一种必要的手段。再次，我们在处理劳动关系时，尽量保持从劳资两方面看问题，从法律和道德伦常的角度，立足于人情世故去处理这些司空见惯的劳资纠纷。必要时，也可以请法务参与进来。铁打营盘流水兵，公司也许会基业长青，但人不会长生不老，为人处事符合中庸之道，最好！”
吴生说的一番话，听来是头头是道，但他心里很清楚，眼前的这三个人，说不定哪天也是被处理的对象，在和艾西工作交流过程中，他明显感觉到了，她对他们三个人工作的不满意。而作为HR部门顾问，从目前的情况来看，他觉得这三人做事情还是可以的。他也评估了这个组织的绩效管理体系，结论是适用的。但与此同时，他设计了一套全新的绩效管理体系，已经发送给了艾西和老板，由他们来决定是否导入并推行新的方案。
在那份方案里，他提出了进行有效评估的八个维度：
战略目标：将战略目标分解到年底，形成年度经营计划，再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标KPI。
角色分工：把一个企业绩效管理中的管理者和员工的角色分成四个层次：企业CEO，HR管理者，直线经理和员工。
21企业CEO：绩效管理的支持者和推动者：组织制定符合企业实际的绩效管理方案、绩效管理培训、绩效方案实施的研讨会、协调各相关方的分歧、澄清认识、消除误解，组织修订、更新绩效管理制度，不断改进绩效管理体系。
22HR管理者：绩效管理的组织者和咨询专家：研究绩效管理理论，推销和宣传绩效管理的理论、方法、工具、技巧等，提高管理者的绩效管理技能；组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；组织直线经理为员工制定绩效目标，督促直线经理与员工进行绩效沟通并建立员工业绩档案；组织直线经理进行绩效考核和反馈，帮助员工制定绩效改进计划；组织直线经理进行绩效管理满意度调查；对绩效管理体系进行诊断并作相关汇报；对绩效管理制度进行修订。
23直线经理：绩效管理的执行者和反馈者：执行绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源中心。认真理解企业的绩效管理制度，修订员工岗位说明书，使之符合当前实际；制定员工的关键绩效指标；与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；考核员工的绩效表现并将考核结果反馈员工；记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；对员工进行绩效满意度调查；帮助员工制定绩效改进计划。